No se puede poner puertas al campo ni grilletes al talento humano. Cada vez más son los expertos y responsables de Recursos Humanos que están defenestrando la expresión “retener el talento”. Con ello no nos referimos a las cláusulas contractuales de no competencia sino a esos profesionales con talento que permanecen en las empresa desmotivados, con la obligación de estar ligados a ella por motivos distintos a la identificación e implicación con los objetivos de la organización. Los “grilletes” metafóricos que mantienen a estos profesionales con talento unidos a la empresa son diversos. A veces se trata de una hipoteca que pagar y la dificultad de encontrar otro empleo con un nivel retributivo similar, otras el miedo a salir de su zona de confort. Pero una cosa es segura, cuando se presente una alternativa, cuyo coste de oportunidad supere mínimamente a su situación actual, abandonarán la organización sin mirar atrás porque ningún vínculo poderoso los une a ella.
Por eso, es importante hablar de fidelización. El concepto de fidelización va mucho más allá de la retención. Se trata de conseguir el compromiso de miembros de la organización con la empresa, mantenerlos motivados e identificados con los objetivos y estrategias empresariales.
Para ello no hay fórmulas magistrales que sean de aplicación en cualquier empresa. Es imprescindible realizar un diagnóstico de la estructura del capital humano que conforma nuestra organización. No es lo mismo una plantilla feminizada, que otra que no lo está, o una plantilla formada por jóvenes profesionales tecnológicos sin responsabilidades familiares que otra con una estructura totalmente diferente. Debemos realizar un análisis de las personas que conforman nuestra organización, qué necesidades, que inquietudes y que motivaciones tienen.
Una vez realizado este diagnóstico del personal, debemos realizar un autoanálisis de las debilidades y fortalezas de nuestra compañía. Identificar qué es lo que, de forma razonable, puede ofrecer nuestra empresa para fidelizar a las personas trabajadoras. Siempre que sea posible, huiremos de las aportaciones de suma nula y nos enfocaremos hacia medidas de fidelización de los empleados encaminadas a la creación de valor.
Las aportaciones de suma nula, o suma cero, serían aquellas en la que todo lo que gana una parte lo pierde la otra. Ante un valor x, este solo se puede repartir entre las partes. Un ejemplo de ello sería una subida salarial lineal, sin más, cuyo beneficio para el trabajador sea un puro coste para la empresa.
En las medidas enfocadas a crear valor esto no sucede, o al menos no totalmente. Sería el caso de una retribución al personal enfocada en la consecución de objetivos. Si esta medida se implanta de forma exitosa, las personas empleadas serán más productivas y crearán más valor para la organización, por lo que no habrá una relación directa entre el beneficio para el trabajador y el coste empresarial de estas medidas.
Pero no todas las medidas deben ser monetarias. Un buen diagnóstico de los Recursos Humanos y un buen autoanálisis empresarial nos pueden llevar a descubrir situaciones en las cuales se puede crear valor para el trabajador sin coste para la empresa. Esto se daría, por ejemplo, con un empleado con responsabilidades familiares, que con una mínima flexibilidad de horario le permita llevar a sus hijos al colegio. Si en el autoanálisis empresarial se ha llegado a la conclusión que asa flexibilidad no repercute negativamente en la empresa estaríamos creando un valor para el empleado sin ningún coste para la empresa.
Y para finalizar, existen otros valores intangibles como el buen clima laboral, el desarrollo profesional y personal, el sentimiento de justicia, tanto retributiva como en otros aspectos, a los cuales, si la empresa presta atención y mimo, obtendrá como resultado el cambio de paradigma de retención a fidelización del talento de los Recursos Humanos.